【黑格观酒】白酒经销商,你给我“站那”

2017-02-08 03:05:38 来源: 糖酒快讯

中国酒业在最近十年有一个突飞猛进的表现,这是依托于整个国家的经济崛起。酒水行业的商贸公司的发展,同样是酒水行业迅猛发展中的一个缩影。快速发展的这些年,酒水行业把商贸公司的业态整体推向了一个更高层面。这个层面有两个直观耀眼的表现,一是酒水商贸企业完成原始积累,出现一批超商并逐步实现规范化运营;二是一代人功成身退,下一代接班人接踵上位。

酒水商贸企业,开始思考也必须思考发展战略了。那么,有没有一套系统理论或是实战方法,可以给转型中的酒水商贸企业提供有关企业战略发展方面的价值呢?笔者在近几年的咨询工作中,特对酒水商贸企业展开了持续研究,希望能给这一商业生态群提供一份有针对性的价值。

酒水商贸企业发展战略的制定原则

发展战略制定的分析纬度

酒水商贸企业,做为一个中间商环节,本质上做的是低买高卖的买卖,这就导致了酒水商贸单元在发展眼光上要关注的层面相对要更多些。其战略制定最起码要进行三个纬度的检索:一是企业自身发展的核心驱动力和优劣势,二是已拥有产品及品牌的生产企业的发展愿景与发展趋势,三是酒水行业的整体发展趋势。

从企业自身生态及优劣势层面检索企业的内在核心驱动力,明确基础性资源。从企业目前拥有的产品及品牌发展层面检索企业可获得的外界匹配驱动力,明确发展性资源。从酒水行业及区域发展层面检索企业及拥有品牌发展的大环境,明确发展趋势,顺势而为。全面立体的检索酒水商贸企业的可应用资源与所在行业的发展趋势,是确定其发展方向的基础,也是获得明确战略的必经之路。

发展战略制定的势能高度

做为酒水产业渠道链中间环节的酒水商贸企业,在制定企业发展战略时,一定要跳出“不识庐山真面目”的尴尬。坐在中间商单元的位置上,却要有全局观的思考,企业的战略发展问题要思考到整个产业链的层面上去。

酒水商贸企业的战略发展思路的确定,要历经从点状思考到线性思考,从线性思考到非线性思考的过程。首先是从商业原点出发的商家强化构建思路,区域经销商的发展着重点在区域精耕与区域壁垒构建,品牌运营商的发展着重点在上游品牌资源与下游商业覆盖区域的持续提升。还要有从产业链出发的渠道单元切换与整合思路,着重在产业链成员价值组合,突破单个产业链单元限制,向更高利益价值单元扩张,实现产业链互动。

“在商言商”,以商贸单元为基础的酒水产业链条,主要由三个环节构成,分别是上下游关系的生产企业单元、商贸企业单元和销售终端单元。商贸企业的产业链价值思考,就是由商贸单元向生产单元与终端单元的不断整合推进。

酒水商贸企业战略制定的几种可能

酒水商贸企业的发展战略,它的发展方向或者说梦想长成的样子,会有几多可能呢?站在产业链条上跳舞的企业,大致可以分为五类:区域一体商,两翼商,一体两翼商,一体一翼商,品牌运营商。

“区域一体商”模式

本质上讲,一体商模式是一种基于区域精耕、渠道精耕的多元化经营模式。

结合区域内的竞争情况,打造多品类、多价位、多渠道覆盖的区域王者。一体商模式是区域精耕目标上的最经济高效运营法则,能够有效建立渠道壁垒,能够有效均摊成本。一体商模式,塑造区域型商贸企业典范。

区域内的多元化发展,在企业经营的个别品牌或品类处于衰退期时,其它品牌或品类能起到维护网络,维护利润来源的目的。多元化的发展可以向两个方向推进,一是横向多元化,这种多元化与企业主要经营项目关联度极高,窄意上可理解为酒水行业内的多元化,酒水品类多元化到白酒、红酒、黄酒、啤酒、保健酒领域;二是纵向多元化,商贸企业的投资经营愈是单一,其经营风险愈是增大。为了处于更有利的地位,实行投资组合多元化,扩大经营范围是必要的。酒水商贸企业纵向多元化一般会基于酒水运作渠道展开,酒店渠道的餐料、炊具,商超与团购渠道的特产、土产,都是纵向多元化的选择方向。对于区域商贸企业,这种跨行业经营,可以使企业的触角渗透到区域市场的每一个角落。

龙悦公司在唐山运作众多强势品牌,可视为一体商模式的雏形。龙悦为终端提供了一站式的产品,包括酒店用品、酒店用调味品、白酒、啤酒、饮料等,利用这些产品,龙悦和酒店进行了全接触,形成了一种垄断模式,在终端占据了牢固的地位。龙悦还经营名烟名茶、炊贸用具、桑拿洗浴设备,同时开设了唐山地区独家北京同仁堂药品专卖店。

一体商模式的核心优势,是企业在区域内的协同力,通过组织的定位与分工实现品牌、产品、渠道、运作等四个方面的一体化运营,实现真正意义上的一体化协同。


区域“一体商”模式图

“两翼商”模式

本质上讲,两翼商模式是一种源自生产型酒水企业的运作模式,已脱离了酒水商贸单元行为范畴。以生产企业为基本单位,紧紧抓住整条产业价值链中最高价值的两端开展商业经营。一方面做生产企业单元,主导资源使用方式和市场运作方式;另一方面做终端企业单元,获得较高增值利润。两翼商模式,塑造生产型企业典范。

茅台五粮液都是两翼商的典型代表,他们的产品在国内价钱最昂贵也是受欢迎的,他们的专卖店在国内数量最多也是最受商业欢迎的。

华泽十余年的发展史,就是酒水商贸企业到酒水产业链两翼商的发展史。其前身长沙海达酒类食品批发公司是个区域型商贸企业,2000年后华泽借助资本进入生产企业领域,在10年的时间里先后收购或入主了10余家酒企,2005年华泽成立华致酒行,创建中国最专业的高档酒品连锁专营系统。华泽的十余家生产企业群和分布全国的两百余家华致酒行连锁终端店,俨然一个两翼商标本。


“两翼商”模式图

“一体两翼商”模式

一体两翼商,就是区域一体商与两翼商的合体,是真正实现了产业链全环节覆盖的商业业态。

如果,华泽的前身在长沙仍然存在并持续运作,无需置疑的,华泽就打造了中国首个一体两翼商的雏形。就像五粮液与茅台的专卖店或者华致酒行可以进行全国连锁一样,一体两翼商中的一体商环节,就应该是多个区域的一体商群,也会是可以打造成为连锁商贸企业的存在。你会发现,这个一体商群就有点浙江商源的味道了。那么,一个形似商源的一体商群加上目前的华泽,就是一个标准的一体两翼商。这或许太过理想化,但绝对是一种有高度的战略构想。


“一体两翼商”全景图

“一体一翼商”模式

一体一翼商,是一体两翼商的两个自由变形组合,两者都是以区域一体商为基础单元,不同的是在选择产业链条突破时,分别走向了生产企业和终端连锁发展不同的两端,即区域经销商的上游环节和下游环节。

“品牌运营商”模式

上述的商贸企业发展战略,都是以区域型商贸企业为原点看产业链拓展后做出的分类定义,而区域商贸企业的核心能力是渠道操作管理。还有一种商贸企业,其核心能力是整合上游生产企业的品牌资源,以生产企业品牌来驱动下游商业,自身成为生产企业和区域商贸企业间的业态,这就是品牌运营商。

品牌运营的本质,是区域商贸单元向价值链更高层级的拓展。当然,这种生态也可以通过资本方式直接切入。除了不亲自生产和缴纳生产相关税务,其它的生产企业经营要素照单全收,这种生态,笔者称之为“亚生产型企业”。

亚生产型企业,做为一种存在的商业业态,同样可以实现产业链上的独立运作或转型整合。其发展战略,可以借鉴上述三种模式。亚生产型企业状态也往往会成为区域商贸企业在全产业链拓展中的一个阶段。在这个阶段,商贸企业历练并发育出生产企业的运作能力。

品牌运营商的影响力,完全取决于其所运营的品牌影响力,取决于运营品牌的影响半径。品牌运营商的一个典型代表,是石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司,它运作了泸州老窖红星二锅头、郎酒全兴大曲、汾酒长城干红等多个全国化名酒的多系列产品。市场上还存在很多更专一的品牌运营商,如茅台白金酒、五粮液黄金酒等。

酒水商贸企业发展的前景如何?

酒水区域性商贸企业,是产业链中最原始的商业环节,也是最基础的商业存在形式。区域性商贸企业是最有可能发育出一体两翼商战略模式的单元,因为区域深耕的复杂性和需要花费大量的时间做基础,难以复制。而区域性商贸企业最有可能的一体两翼商战略模式路径要走这样四个阶段。第一阶段,标准区域经销商阶段,经销商在小区域内进行商业活动,履行其分销职能,构建区域一体商。第二阶段,区域经销商开始进行专销产品开发,向厂方职能推进,在区域一体商基础上迈向品牌运营商单元。第三阶段,进入生产企业领域,完全实现品牌自主及市场运作自主。第四阶段,发展连锁终端,实现终端职能介入。

一体两翼商战略模式发展的每一个阶段,都是在原有阶段基础上进行的职能性丰富,整个发展阶段是不断延伸产业链介入的阶段。


域商贸企业最有可能的一体两翼商战略模式路径

每一种商业存在形式,都是经过市场检验的胜出者,自然有他们存在的原因和价值。无论区域一体商,两翼商,一体两翼商,一体一翼商,还是品牌运营商,每一个商业样子,也都是国家政治与经济发展阶段的必然产物。今天存在的,明天不一定还能存在。今天发展迅猛的,明天也可能停滞不前。我们就以几个商贸企业典型代表的现状与遭遇,来略探产业链上起舞者之姿。

桥西的困惑:桥西糖烟酒公司完全成为了一家亚生产型企业,失掉了区域经销本体。完全依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展,伴随各名酒厂战略发展,其议价能力不断降低。面对上层生产企业连续提价与下层经销商越发挑剔双层压力,桥西糖烟酒转型乏力,老板苦闷异常。

海福鑫之误:北京海福鑫有经销商本体,也进行了亚生产型企业跨度,同时也尝试运作了自主品牌龙喜白酒,但首战品牌龙喜酒完全没有品牌基础,在推广中举步维艰并最终折戟石家庄,给海福鑫带来沉痛过往,以至海福鑫一招被咬,六年来在介入生产型企业方面再无建树。

桥西早已不具有经销商本体,转型乏力,这二年对泸州老窖蓝花瓷二曲的区域深耕化运作,也没能拿到一份满意的回报;华泽是过来人,舍弃了份额相对整体而言很小的经销商本体,走了一条更具差异化和前瞻性的路;海福鑫在向生产型企业转型过程中犯了选择性错误,付出代价后举步不前。

白酒经销商,你给我站住。你应该站哪里,可以根据自己的情况,但是不要不知道自己该出来站队。你要站在模式上,不断完善和提升。每一种存在模式,都是满含着舍与得智慧的商业思考。根据自身优势,结合市场机遇,选择在当下更具成功可能性的战略模式,就是最好的战略模式。本文对所提出的几个模式的解读,无非是希冀能给在作出战略性选择时的您,提供一个具有产业链发展高度的思维视角。

人物介绍


黑格咨询集团 黑格咨询(北京)有限公司副总经理 徐超

专注快速消费品、酒类食品营销10余年,擅长品牌定位与传播、产品线规划、深度分销与直分销渠道的多元互动,针对企业区域市场启动模式持续研究并对品牌推广动作、多渠道操作模式导入、销售与市场的组织建设落地、区域市场诊断与规划等都有着系统的执行推进与把握能力,利用复合型推进模式实现了持续的绩效增长而深受客户好评。咨询案例:天津津酒集团、湖北珍珠液酒业 河南赊店酒业、河南姚花春酒业、保定隆华乾坤福商贸、黑龙江三得利酒业、河北衡水老白干、青岛华东庄园、北京青花瓷酒业、湖北九州商贸 、苏酒集团双沟、北京慈生堂蜂蜜、广药集团金罐王老吉等。

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作者:徐超  编辑:邓江林
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