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丰联酒业汤捷:做酒痛并快乐 先活下来再赶超

糖酒快讯 - 白酒 2014年08月31日
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2012年,白酒行业就已经到风口浪尖的时刻,茅台天一度疯炒到2500元左右,五粮液也紧随其后飚至高价,各种高端酒纷纷上调价格,但随之而来的各种门,让高高在上的酒业从神坛跌落,残酷现实来的如此突然,洋河陷入“散酒门”,古越龙山陷入“致癌门”,张裕陷入“农药门”,古井贡陷入“勾兑门”,酒鬼陷入“塑化剂门”等等,但是面对当今白酒行业的冰与火之歌,仍有众多的业外资本纷至沓来,想从纷乱的利润率超高的白酒行业分一杯羹。其中以联想控股成立专注酒业板块的丰联酒业投入力度之大,进军酒业决心之强,脱颖而出。

路通主政时期,通过并购等手段,丰联酒业先后囊入,武陵酒业、板城酒业、孔府家文王贡等全国性以及区域性有一定文化底蕴,个性鲜明的酒企。但好景不长,按照股民的说法,联想做酒的时期,恰好抄了酒市的6000点大顶。随之,路通出走,按照丰联酒业董事长陈绍鹏的说法,丰联酒业已经完成了第一个阶段的建设,后联想任命联想大中华区渠道销售部总经理汤捷为总裁,全权负责联想酒业的全部工作。作为一个IT精英,作为一名老联想人,汤捷不得不从西装革履的商界翘楚,日以继日脚踏实地的深入基层查看营销网点,对库存、物流、全自动化乃至财务管理进行革新,全面对丰联酒业重新定位,再出发。

丰联酒业总裁汤捷

对于联想做酒,人们一直抱有许多疑问,究竟是资本运作手段,还是踏踏实实为酒业做一份贡献?用IT的营销模式做农业是否靠谱?几十亿的酒业投资项目会不会打水漂?传统的酒企在汤捷的带领下会有怎样的创新火花?搜狐酒评网对话丰联酒业总裁汤捷,探讨联想做酒背后的故事,一一为您揭开答案。

做酒痛并快乐着 酒业调整让人很兴奋

搜狐酒评网:我之前做财经记者的时候,跟柳传志、杨元庆都做过一些深入的交流,还有佳沃的绍鹏老总,绍鹏老总跟我说他是从IT精英到一个幸福的农夫,而您从一个IT先锋,现在转型到做酒人,当然我现在也算是酒圈的一分子,您都有什么幸福的感悟?

汤捷:我觉得现在是痛并快乐着。痛的是酒的行业目前的宏观环境并不是特别理想,面临着重要的问题,一个主因就是产能过剩的问题,另外一个需求有非常大的锐减,特别是从“国八条”出来之后,整个政商作为引导性的驱动性需求目前看是“悬崖式”跌落,这是和1996年开始到2002年的上一轮下滑的主驱动有所不同的地方。因为在酒上,正向的驱动因素大体是两类,一类是GDP的增速,GDP增速并不是说它的绝对值,而是说它是增加了还是减少了。我们自己做过相关性分析,大体酒行业的成长和GDP增速之间的相关系数大概在0.78左右,这样就是一个高吻合了,主因很明确;第二个驱动就是人民的生活水平,也就是收入水平。收入水平和酒的相关系数大体也在0.75以上。这是两个主驱动力。上一轮从1996年到2002年这一次的下滑主要的原因是GDP的增速失速,后续从2002年开始是以中国加入WTO为主要的驱动力在上升,整个国家的环境变得特别好,酒行业就起来了。当然了,在2002-2012年酒业的这一个黄金十年,主要的变化还有一个新的驱动因素,就是行政支出,也就是说以整个公务消费为主,带动了商务型的需求快速增长,这是最主要的需求。我们做过相关性的分析,政府的公务支出和酒业增速的相关系数在0.98,也就是几乎是完全一样的,非常吻合。所以在这个上面,这一轮的变化一方面是行政性的公共支出在锐减,所以它导致了主驱动因素的下滑,具体在市场面的表现,一个是高端用酒大量地锐减,第二个是有一部分的需求在绝对地减少。这是我们目前看到的情况。这是需求层面。

从供应层面主要的问题是产能过剩,因为过去十年我们在酒的消耗上面是很丰满的,一年消耗的吨数,也就是喝掉的,大概在600-700万吨之间,但是我们在2012年整个酒业的产能已经达到了1100万,所以在那个时候过剩已经形成了。在这个阶段由于过剩导致的问题一方面是价格跌落,第二个是去库存,就是酒业面临的问题。这是我说的“痛”的一方面。

快乐方面,就是做酒是比做IT更有意思的一件事,因为我以前也是做IT出身的,IT永远都要把明天当成你的终结日,这样你才能够加速地学习和成长,而且在IT的圈子里面我们所面临的和酒业非常大的不同,第一是中国白酒行业所有的前身可能都是在国营体制下的,第二是在这个圈子里面的竞争者大体也都是国人和国人之间的竞争。IT类是一个全球化非常强的行业,到目前为止已经形成了寡头垄断,是巨头与巨头之间的竞争,是世界上最先进的生产力之间在比拼着综合实力、营销定位、创新创造等方面的综合性竞争,酒业还远远到不了这个状态,这是能让人兴奋起来的,因为你突然发现在这个行当尽管竞争也非常地激烈,但是你会感觉到你有用武之地。

我现在大体上感觉酒业目前面临的渠道变局和客户变局和IT业和PC业在2000年左右的情况非常雷同。不知道同志们还有没有记忆,那时候说“IT的冬天到了”,这是以华为为首的企业提出的观点,那时候和现在的局面很相似。但是也恰恰是由于冬天到了,所以人才能够真正地应对这个局面作出更卓绝地努力,这是酒业现在普遍所面临的机会。它面临着大需求的跌落、大产能过剩的增加,以及所有的企业在这个阶段需要有管理升华的过程,这个过程是让我感觉到兴奋的,也感觉到快乐的事情。所以你问我什么感觉,真是痛并快乐着。

谈营销模式:IT热兵器PK酒业冷兵器 做创新营销

搜狐酒评网:您以前是联想中国区渠道销售部总经理,之前在IT行业面临的是一个全球化的竞争,在酒圈是国人与国人的竞争,但是酒的营销模式跟IT的营销模式肯定有很大的差距,就像他们现在是冷兵器时代,像联想、华为这些国际一线的品牌是热兵器时代,您从热兵器时代到冷兵器时代,您觉得您有什么样的优势去推动丰联酒业的发展呢?

汤捷:我觉得你的比喻还是很恰当的,大体上来讲酒业有它特殊的性质和IT业不相同。

第一,产品本质的持久性会更强。IT业最大的特征就是猝死,就是你今天没跟上趟,明天想跟,来不及了。其实泛先进性的行当都有这个性质,就像当年柯达,数码相机把它给终结了。诺基亚曾经做成世界的王冠,他率先推出了塞班,但是被苹果终结了。其实这个过程是IT业的普遍现象,它具备了如果你有新的产品去征服用户的时候,会使曾经的巨头竞争者由于时间的错位来不及,很快就会消亡掉,这是IT业特别明显的特质。对于酒坦率地讲,中国的酒业相对会持续很久,我之所以在这个行业上感觉兴奋,很大一个特征是我不用每天都为未来睡不着觉。我唯一担心的是在未来那一天活下来的是不是我而已,因为酒总是会存在的。在IT业担心的不是这个问题,担心的是未来还会不会有这个行当,这是两种不同的担心,所以对于电脑来讲,可能100年之后电脑就不见了,有什么?不知道。但是我现在基本可以断言,100年之后我们肯定还会喝酒,但具体是不是丰联的酒我不知道,这个需要你努力创造,这是我们真正的不同。所以在酒业你的安全感会更强一些,你相对会从容一点。因为顶多是今年没太干好,明年努力追回来,因为行当还在,我们就继续做下去。如果我们现在操作的不是酒,是算盘,那就麻烦了,你再怎么努力、再怎么改善,明年算盘没了,变成旅游用品了,这就比较难受。所以在这个过程中酒是很有魅力的。

第二,酒还有一个显著的特征是它的定价体系和IT业是显著不同的。酒的定价体系是和人对酒的价值认同相关的,也就是说因为你认同了这个酒,你愿意花这些钱去请你的朋友和客人,是依据这个定价的。而IT的定价是反过来的,IT的定价是依据成本定价的,你要买这个机器是因为这个机器的成本只有这么多,所以你只愿意付出这么多钱。你看IT业价格比较透明,你要比这两个产品,首先看的是什么?配置。从内存开始,我们一个一个对比,这是IT业的定价规律,酒不会这样的。你不会说这个是茅台,这个是另外一瓶酒,你对比一下这个瓶子多少钱、这个盖多少钱、这个盒多少钱,没人会这么定价的。所以这是酒比较好的魅力,就是你只要能打动了消费者的心,赢得了他的认可,继而在我们整个行业之中有一个“微笑曲线”,一部分在这边,一部分在那边,它是在左侧这部分,那么你很幸福,它是依据价值认同在定价,只要我们把这个事情做好了,那么这个体系就会变的比较开心。

所以你说热兵器与冷兵器哪些东西会好呢?主要还是观念和思想。从当前看在酒业的营销里面销的多、营的少,大体上我们所有的同行,或者说整个酒业面临的事情就是我们从“一招鲜吃遍天”的时代转化成综合实力竞价的时代,你不能再靠发明了一个什么模式一下子打遍天下无敌手,没有这个时候了。酒业现在看要迎来第三代成长的开始,我们从计划经济转轨之后大体有几个阶段,第一个阶段是1988-1996年,这个阶段是打破计划经济,向市场经济迈进的过程,这个阶段最简单的做法就是知名度突破,打破僵局,那时候大家耳熟能详的标王,比如我们这里面的孔府家就是当年的标王,央视一打广告,全国玩命要、玩命卖,这就可以了。但是这个时候如果质量体系跟得不行,渠道体系的建设如果不合理,在整个消费者品牌塑造上面没有做到精准那很快也就不行了。

等到1996年到2002年这一轮经济衰退引起的问题出现之后,酒突然发现光靠喊话不行了,光靠打破了国营的糖酒公司体制,变成了小卖铺也能卖的体制就想赢不行了。在这个阶段就出现了像洋河、口子窖、古井贡这些酒业为代表,百花齐放的情况,大家突然发现只靠原来的一两个简单的招不行了,开始突破和创造。比如说茅台、五粮液还有国窖1573,他们想在定位上突破,当然这里面做得最成功的就是现在酒业的桂冠茅台,他把国酒茅台的定位做下来,突然发现这个是有意义的,开始占领了消费者在买酒时一部分的购买需求。还有一类像古井贡和口子窖和洋河这样的体系,他们发明了两种营销的路径,一个叫做“消费者盘中盘”,一个叫做“酒店盘中盘”,无非就开始把通路进行细分了,研究通路的行为,开始去做。酒店盘中盘解决的问题就是认为在那个时候酒店是酒的最终消费场合,我们通过对酒店有效、细致的管理赢得市场,这是一类路径;还有一类,在赢得消费者的过程之中那些意见领袖的作用是不可低估的,所以以政商务为代表的“后备厢”工程开始出现,各种的品鉴活动蓬勃发展,这就把原有的喊话的模式变成了要经营消费者、要经营渠道的模式。

但是这些够了吗?还不够,在这一轮的衰退之中大家发现仅靠一个体系的支撑是显然不足的,新一轮的体系可能就面世面向未来要做真正变局的改变,因为这一轮的改变最核心问题是厂商与消费者之间决策权的转移。也就是说过去的黄金十年是由于需求的增长带动起来的以卖方市场为主的产品推荐为中心的模式建造。而这一轮不行了,因为产能过剩了,需求减少了,原来是大家买不着酒的困扰,因为逢年过节发现茅台涨价、五粮液涨价,原来700多元涨到2000多元,而且还不一定能买着,买着还不一定是真的,就是买不到的困扰是核心问题。现在不是了,现在茅台也理性了,大家都理性了。

现在是买什么的困扰,我现在要请你喝杯酒,到底喝什么酒呢?太多了,每个人都玩命推荐。在这个阶段突然发现要开始建立以消费者的满足、消费者的体验满足为中心的,以消费者作为决策权的主导力量的模式。这个模式考验的就是综合实力了,比方说定制能力。定制能力再往深延伸其实就是供应链能力和产品设计能力,那么什么样的酒的口感是适合你的,你喜欢什么样的包装,你希望什么时候送给你,在什么样的场合送给你?他的定位是什么?你拿这个酒去和别人说什么?这些事情变成消费者的主诉求,而你不满足这个事情,有另外的人满足,你就会被这个世界淘汰了。由此带来的真正的变革是厂商必须以消费者为起点,建造或者是重构价值链的各个环节。原来是我要卖这个酒,我通过一堆渠道卖给你;现在是你想喝这个酒,我通过一切的能力满足你。这是根本性的变化。

这种变化其实对酒业来讲是一个巨大的变化,比方说酒业最核心的问题——供应链问题,沿着消费者情感的诉求进行品牌定位的问题,由于酒是一种交际性质的媒介,而且酒天然具有复杂口感,复杂口感的特征就是你可以说好,但是我就不喜欢,我说好的你也不一定喜欢。现在关键的问题是咱们在一起喝,喝什么酒,怎么样让大家都认同。这要给消费者充足的可以喝下去的理由,这就变得特别地困难了,也就是说我们从原来的分类销售转化成长尾销售,就是大家越来越分散了,诉求越来越多了。在这个过程之中酒业在营销的体制上还远远没有达到这个阶段,这是热兵器之于对冷兵器可以作出的贡献。冷兵器时代无非就是排兵布阵,界定战场,拼刺刀、拼努力,热兵器时代因为你可以远程打击了,你可以空中制导了,你需要考虑敌人在哪里,我在哪里,我的优势是什么,你的优势是什么,怎么样才能把这个高地拿下来,这个事情就变得非常综合。所以新一代酒的管理拼的一个是内部管理,怎么样用经济、高效、消费者喜欢的方式组织你的生产要素;第二是营销突破,就是怎么样抓住消费者的情感,而且在给消费者交付的时候能让他产生喜悦的感觉,这其实都是未来要突破的地方。

未来酒业可能真正面临的变局是不一定会有像现在这么多家酒业存在了,到目前为止中国还有1.3万多家酒业,规模以上的酒企业还有2500多家,可能这一轮整合下去又会有很多的同行或者并购或者选择新的投资方向移厂。但是酒业不会像IT这样在下一轮的阶段出现寡头,IT的寡头最后就剩三四家,酒业不是这样的,因为酒业包含了非常深重的人文色彩,因为你在里面的情感积淀是很多很多年的,而且由于人是情感性的诉求强于产品性的诉求,所以它会因为一代人的改变、一个地域的改变,甚至是不同时期主题的改变而发生变化,我们能跟得上还是跟不上消费者这种多变的心理状态呢?那是考验酒业在这一轮上面能不能战胜挑战的核心原因。我觉得是热兵器指导冷兵器,首先是有一些先进的思想,还有先进的方法论可以让酒业发生变化,但是要更注重的是酒业本身具有它鲜明的、自己的、独特的特质,我们按照党的话来讲,就是要把马克思主义和中国的实践结合在一起,我们就需要把先进的营销理论和中国传统的、具有历史独特韵味的行业特制结合起来,我相信可能会趟出一条路来。

路通阶段使命已完成 现阶段大浪退去要体面游泳

搜狐酒评网:通过汤总刚才对IT的营销理念和对酒业传统的认知让做酒人学到很多宝贵的先进理念,我想知道,之前路通时代咱们主要是以收购、合并,然后再整合发展为主,现在您主政的丰联酒业又是一个怎样的发展之路呢?

汤捷:其实在我之前路总的时代是联想控股在决策要不要投酒的过程,刚才已经讲过了,是好行业,而且是价值定位的行业,值得长期持有。所以那个阶段真心要解决的是买到的问题,就是你有没有,你不能天天想,想它不会自动到来。路总由于个人的发展考虑离开了,我来之后,我觉得第一个阶段的使命已经完成了,这一个阶段重要的工作是你持有了,能不能把它做好,这是核心问题,就是买到了牌得把牌打好。在这个阶段,我们在近两三年的主题是运营提升的过程,就是怎么样能够使我们刚才说的一些理论和酒业的特殊实践结合起来,看看能不能有效。目前来看,去年8月8日我接手的,到现在快一年的时间,我自己对这个方面是越来越有信心了,或者讲是终于踏实了,因为我们所做的一切对于这个体系的变革,其实产出来的效益是远远比我最初的预期还要好的。

举个简单的例子,酒业有一个普遍的现象是库存,厂商库存、经销商库存都很大,而且厂商库存之中还有很多滞销的库存,就是曾经采购了,后来又发现卖不出去了。因为酒和电脑还不一样,电脑还可以打折卖,酒突然发现打折不好使,你越降价越没人买。最终的结果你就只能销毁,因为你还不能让它流通出去,就只能报废,所以这种损失是非常非常大的。应该讲我在电脑行业中都没有见到这么大的损失,具体数字是很触目惊心。今年我们利用IT业批量生产小、快、灵的运作方法,考核激励的结合办法很快速地就把这个问题解决掉了,我们现在目前的库存率应该说达到了一个惊人小的地步。什么叫惊人小呢?现在丰联四个事业部,四个事业部的老总以前都有从事酒的经验,他们自己不太相信这是真的,但是是他们做出来的。第二个,他们和以前的同行交流的时候,所有的人都给他一句话说:你们现在是不是特别困难啊?库存降了几百倍,而且你会发现一点儿也不影响销售,反而使销售变得更加顺畅了,因为原来你有很多库存的时候,你作为一个销售员必然要去卖滞销的产品,既然滞销了肯定卖起来就很累,销售人员心情也不太好,工厂也不太舒服。现在不是了,现在销售人员卖的都是畅销的产品,尽管现在不太好卖,但起码不会像以前那么抓狂了。这只是一个简单的例子。

像清河(现任孔府家市场总监)以前也是在四特做过非常多的营销的,现在看我们在4P的匹配上真的是做得更加有组织化了,原来酒的特质营和销是脱节的,我现在说这瓶水好卖,我们必须要界定跟谁说,在什么时间说,说什么,他为什么信?但是酒业在这上面关心的程度非常小。我可以推荐大家做一个最简单的尝试,就是您把央视或者是高速公路上面所有酒业的广告拿过来看一遍,第一个让我感觉惊奇的事情是投入非常大,这也是我曾经想象不到的;第二,你会发现有一个特别神奇的现象,比如说你把路牌中的两个酒换一下,这是A品牌,这是B品牌,你交换一下,你去问问这些同事们看出来了吗,我曾经问过,基本没看出来。所以这种传播就变成了告知类的传播,而且是嘈杂性的,所以这样的话传播效率就有很大的提升空间,一路全都是酒的品牌,到底哪个是什么样的?你让他记住什么?他为什么因此喜欢你?这些事情考虑得都很少。

另外就是营和销之间的匹配,这个时候应该是旺季,旺季应该在什么时候打广告?怎么打?目标应该怎么确定?在以前供不应求的阶段这些问题考虑得都会比较少,因为快速成长的市场湮灭了一切你可以看到的管理问题。但是就像巴非特说的一样,大浪退去,现在谁裸泳就看出来了,突然发现体面地游泳的人是很稀少的,大部分都在裸泳。这个是我们现在能够看到很核心的问题。

丰联酒业需苦练内功 要做到活下来然后超过去

搜狐酒评网:绍鹏曾说过,丰联酒业作为2015年联想控股上市的一级火箭,柳总也曾这样说过,那么丰联酒业现在都准备好哪些充足的燃料助推联想控股这个火箭上市?

汤捷:最初我们做这个判断的时候实际上是我们认为酒业需求还会旺一些,但目前来看经济滑坡的速度比我们想象得更快,所以我觉得一个是目标要更理性,我们在集团内部已经有过多番的讨论,柳总也亲自参加过这样的讨论。所以目前对酒业来讲,我们在这一个阶段最核心的工作就是苦练内功,我们现在就是两个目标:第一,活下来。第二,超过去。正是因为有这样一次的行业跌落或者叫产业下滑,其实对联想来讲,我们认为最好的一件事情就是把大家又阶段性地拉回到了近似的起跑线上,要不然原来超得已经很多了,后面玩命追,土还不一定看得见呢。现在风大了,前面的人也跑不动了,后面的人往前挺挺就可以看见背了,这是一个好的现象。恰恰这个阶段转型的经历就像2000年我们IT遇到的挑战一样,和2004年戴尔的挑战也是一样的,在这个过程之中恰恰是因为大家整体在面临这样的危机,这时候谁能更坚定,找到更核心有效的策略去推进,可能更有助于在这个阶段成功,也就是说这不是直道了,是进入到弯道了,而且是有沼泽地的弯道,这个恐怕就得凭本事了,因为你原来的本事可能不一定好使了,原来跑直道非常厉害,现在突然发现不行了,不是考验奔跑的能力,找对路的能力也很重要,跑得越快一下子掉到坑里了也很惨。我虽然做的是比喻,但是我建议大家可以看一下目前酒业公司的表现,其实面临危机的时候大家普遍的反映还是有不同的,有的人是做得很理性的,在这个过程中苦练内功,有的人可能有更迫切的心理,特别急迫,比如说我们现在看到的,利润远大于收入的下滑,都在下滑,第二是费用过高的支出,其实这些问题都是问题。反过来,越是这个时候,越需要我们把底盘扎稳,把脚跟扎好,真正赢得你未来增长的竞争实力,这个事情很关键。

所以你问的这个问题,我们现在对酒业的定位就是真正要把这个事情变成自己的核心资产,本来原来也是这么定位的,一时的成败不是最重要的,关键的是在这个阶段我们已经看到机会了,在这个阶段把自己的脚扎得特别实,为未来的成长赢得非常好的空间,这是我们面对危机的决策。

[来源:搜狐酒评网]  作者:姜炯  编辑:薛瑞红

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