行业拐点,谁在领跑市场权力的转移?

2014-08-20 04:36:47 来源: 糖酒快讯
导读: 白酒行业盘整期在2017年前不会结束,酒企形式日趋严峻;产业周期递进和忽略消费者导致今天的苦果;市场权力开始向商业渠道转移,由商业转型倒逼酒企变革是行业整体转型的最大可能;1919以新商业模式引领白酒行业的市场权力转移过程,但未来的风险与挑战仍很多。

客观看待白酒盘整期


自白酒行业进入盘整期以来,我已多次重复过一些观点,尤其被很多消费者误解了的地方:

1、白酒行业没有下滑,行业仍在增长,2013年增幅9.7%。只是增幅在大幅度下降!下滑通道还没有来临。

2、白酒行业最困难的日子还没到来,2015年之后形势将更严峻。

3、二线及以下酒企,高端销量上不去,低端费用降不下,年底只有一个结果:利润大幅下降,亏损面增加(上半年报已经证明了)。

4、2015年开始,二线及以下酒企的流动资金将更紧张。至少在2017年前局面不会有好转。

前因后果

那么,我们要搞清楚的是,为什么会走到这一步?

关于白酒企业过于传统封闭、不开放、不懂消费者、过于重视政务消费、只知涨价引领业绩、只知压货不关注动销……等等理由,业内已经描述很多,不再赘述。

我想强调的是:

第一,即使没有限制三公,新的行业周期也要来临,只是不会是断崖式剧变。限制三公仅仅是诱因。这是从1988年白酒放开25年来的三轮周期、与我国宏观经济的规律关系决定的、不以任何人的个人意志为转移的必然规律。

第二,在产业发展上,大多数酒企偏离了白酒的本质。即在产业本质上的地域和历史;在产品本质上的“基于社交的情绪化的酒精饮料”;在消费本质上的礼乐情三大基本消费;在运营本质上的用心酿酒、诚信经营。所以我才反复说,我们见证了时代,却远离了本质。

第三,最核心的原因在于消费者建设,是被几乎所有厂商忽略的工作。尤其当剧变来临,企业才发现自己的品牌力如此不堪一击,渠道力如此没有忠诚,消费者更是不知所踪。除了部分低端品牌不受影响,绝大多数中高端品牌无一例外都受到巨大的冲击。

企业承压的过程又分为两个阶段,2013年是茅五等一线品牌受压并作出调整和应对;今年市场压力开始向二线以下酒企传导。

无论任何产业任何企业,无论实体产品还是服务产品,无论多级渠道还是直销模式,最终面对的、打动的、买单的一定是消费者。作为快消业分支行业之一的白酒,在消费者建设上恰恰是过去九年来下功夫最少的地方。

因此我也说过,行业将由1988-2013年的厂商品牌时代,逐步向消费者品牌时代过渡。

消费者品牌时代,市场权力如何转移?

当消费者主权上升,最大的影响、或者说最大可能的变革,一定是行业市场主导权力的转移,即市场权力逐步向离消费者最近的那个环节转移。

而这个环节,就是批发和零售商业渠道。

因为流通环节最早能感受到来自下线客户的需求变化、来自消费者的消费频次或消费价格或消费量的变化,由此必将思考自己的生存与转型。而这种思考或者转型实践,才必然去倒逼厂家变革来适应这一大转型的趋势——当厂家没有被逼到死胡同,没有转型的动力。因此白酒行业未来的变革,必然是商业倒逼酒企的传导式、渐进式变革。

其实在其他行业如家电,早就完成市场权力的转移。白酒行业只是在过去黄金发展阶段,一路高歌猛进、量价齐升的光环遮盖了种种未来隐患。

谁在领跑市场权力的转移?

2009年我曾撰文指出,白酒行业未来的商业业态,必定出现类似于国美苏宁式的专业酒类连锁机构,只是由于酒类产品不像消费电子产品那么标准化,各地消费差异又太大,酒类连锁盈利模式障碍巨大,这一进程要来的慢的多。

但新模式已经出现,就是今年以来备受行业关注、也是风头最火的1919酒类直供,其于8月13日正式挂牌,由此中国酒类零售第一股问世。

为什么是目前仍集中在四川发展、全国化刚刚启动的1919,而不是之前各地已经发展不错的酒类连锁品牌,为什么不是之前经历过IPO又被否掉的全国化连锁品牌华致酒行?

在我看来,1919打造的核心竞争优势而形成的商业模式,将同业连锁机构甩了几个身位。

一是不同于所有连锁酒行以团购大客户为主的销售,1919以零售消费为主,构建了20多万个人会员体系,并由此形成了庞大的消费者数据库。以及由此演化而成立的数据营销公司,为不同的厂商提供消费者精准营销服务。

二是基于向消费者提供性价比最优的酒类产品的目标,构建了白酒流通行业功能最强大的供应链管理系统。

三是由于供应链系统的前提是信息化技术,因此1919巨资建设的信息矩阵,让管理技术替代人力,把对单一品牌、单一个人的依赖降到了最低。

四是消费者服务系统,率先推出了基于呼叫中心的就近配送服务(成都三环内30分钟送达)。后来,这样的形式“被”O2O了。

五是加盟模式上类似酒店管理公司合作模式的统一管理与运营。

互联网思维,开放式平台,消费者建设,信息化管理,白酒行业传统体系下绝大多数企业不具备的东西,1919以八年的积淀完成了。

因此在去年至今1919与郎酒两次公开争执中,我曾说过,这预示了一个时代的开始:白酒行业的市场权力转移,向离消费者最近的那个环节转移。

领跑者的风险与挑战

第一,商业模式实验局限在四川,全国化扩张能否复制?

目前1919的发展以及之前所有的基于消费者的、基于供应链的、基于开放平台的创新和管理工具的应用,基本都集中在四川市场。

面对未来的扩张冲动和资本市场对1919发展的期望,1919的模式领先能否冲出四川,成功的在其他省市复制?

目前1919推出的加盟模式,是加盟商缴纳保证金而非加盟费、且由1919统一管理运营。但在我的调研中发现,大经销商做惯了批发贸易,对加盟一家零售品牌暂时兴趣不大,而且并不乐意对客户资源和数据与1919共享。而烟酒零售小店大多从夫妻店起家,习惯了看得见摸得着,习惯了自己控制,对交给外人统一管理心有疑虑,且比较高的加盟保证金也是一个障碍。就像有小店店主告诉我,承诺五年退还,但五年后要是公司不在了我找谁去要?

那么,1919需要精准定位的是:谁是1919全国化扩张中的加盟商?定位在哪些人群或机构?如何打消加盟商对客户资源共享的疑虑?

第二,消费者会员体系异地扩张后如何打造?

1919最具优势的消费者个人会员大多集中在四川,以零售为主的销售模式在全国化扩张中,这一优势在外地如何体现?

加盟商加盟开店后,即使在1919的统一管理下,前半年甚至第一年的销售目标如何实现,业绩如何迅速突破,在没有个人会员、大客户开发不足的情况下是个很大的挑战。

同时由于各地的消费差异,消费者关注的兴趣点也有所不同,发展个人会员的途径、方法需要摸索,需要过程,短期内难以迅速实现会员数量的突破。

而从加盟商的心态来说,如果前半年或第一年看不到希望,看不到店面业绩的提升,是否还有信心继续合作,值得思考。

第三,白酒地方消费的巨大差异,对供应链体系是一个严峻挑战。

白酒行业的品牌分布呈现高度的阶梯特征,真正的全国化品牌仅寥寥几个,二线大多数品牌仅仅实现了泛全国化布局,大量的三四线品牌基本都集中在本省、甚至几个地级市销售。

这就导致白酒在各个区域呈现了典型的区域消费差异,几乎每个城市都有地方畅销品牌,而走出去就看不到。

而1919目前最值得称道的白酒行业最强大的供应链体系,在全国化扩张中,如何解决商品管理、采购、销售的总部与各省市分部的职能切分,如何因地制宜确定采销目标、活动推进、线上平台资源共享,如何整合不同市场、不同区域的厂商资源,如何基于厂家的窜货管理,来合理确定全国联采还是区域配送,都面临巨大的挑战。

第四,组织系统变革的挑战与风险。

随着战略合作伙伴的不断增加,对1919现有组织运营系统也提出了更高的要求。

从我所了解到的情况看,三月份以来,基于上市需求和全国化扩张,1919在不断地变革组织架构,从商品到运营都做了不少调整。未来可能需要更多的内部组织变革。

我们知道,任何一次组织变革的背后,都是内部运营流程、协同效率、管理决策、授权体系乃至内部利益结构的一次再分配。前瞻性的变革有助于推动效率提升,但如果变革过于频繁,有时难免会引发内部团队的人心动荡。

同时不要忘了,老板永远是变革的第一推动力。但在这场注定作为颠覆者的创新变革中,老板也不可能所有的决策都始终正确。

因此,1919在内部文化和机制上,需要解决的或者说防止出现的一个潜在隐患是,让老板不要“被”神话。

一旦神话化,所有的决策风险就可能系于一身,团队内部将会逐步形成对老板决策的惯性依赖,而逐步丧失自觉自发自动自主的思考和建议。

第五,综合卖场基于移动互联技术的社区化创新应用的威胁。

由于综合性连锁卖场的销售贡献中白酒占比较低,以及社区商业的创新服务没有广泛应用,客观说,1919的模式领先优势可以保持几年。

但如果连锁卖场基于移动互联技术,针对C端推出社区商业服务,即社区型O2O;分品类精准营销,针对B端如餐饮渠道推出酒类配送服务;其在供应链上的优势对1919将是很大的威胁。

当然,专业连锁和综合连锁作为不同的商业业态,满足不同消费市场的需求,都将长期存在,但此消彼长的竞争也不可避免。

未来的未来在哪里?

作为中国最具民族特色的传统产业之一,品牌创新、消费者建设、互动社区、营与销职能分离等这些白酒行业缺乏的,就是下一步变革的方向。

作为民族产业中唯一同时具备物理属性、精神属性、社会属性和资本属性的产品,白酒的属性并未发生根本的变化。

因此我们有理由说,白酒不会消失。但至少短期内没有任何利好。

在此过程中,酒企唯一的共性方向,就是回归产品本质,回归消费本质,回归运营本质,为过冬储备足够的粮食,先保生存;然后静待下一轮宏观经济周期的到来,再求发展。

在此过程中,酒企唯一共性的工作,就是补上消费者建设这一课。

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作者:晋育锋  编辑:李彤

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